تستحوذ الشركات العائلية على النصيب الأكبر من سوق القطاع الخاص، حيث تُشكّل المحرّك الأساسي لحركة التوظيف، وتوليد الثروة، وضخ الاستثمارات في مختلف القطاعات التجارية والصناعية. ورغم هذه القوة المادية والانتشار السوقي، فإن نسبة ضئيلة جدًا من هذه الكيانات تُكتب لها الاستمرارية حتى الجيل الثالث. والسبب غالبًا لا يعود لظروف السوق أو التحديات الاقتصادية الخارجية، بل لملف أكثر حرجًا يُدار خلف الأبواب المغلقة: صراع الأجيال.

يقف هذا الصراع عند مفترق طرق حاسم بين مدرستين إداريتين؛ الأولى يمثلها جيل الآباء المؤسسين المحملين بخبرة عريضة وحكمة تراكمت عبر سنين من التقلبات، والثانية يمثلها جيل الأبناء المندفع بنشاطه، والمسلح بالتعليم الحديث ورغبة عارمة في الرقمنة والتطوير.

تبسيط المعركة: حَذَر الإدارة مقابل شَهية المخاطرة

إن فهم هذا الصراع يتطلب الغوص في فلسفة كل فريق وكيف ينظر إلى مفهوم "إدارة المخاطر":

عقيدة جيل التأسيس (الآباء): تُبنى فلسفة الآباء على الحذر المالي الشديد، وتعميق العلاقات الشخصية المباشرة مع كبار العملاء، والتوسع التدريجي المضمون. بالنسبة لهم، ما تم بناؤه في عقود لا يجب المراهنة عليه في تجارب غير محسوبة. هم يظنون – وبحق في كثير من الأحيان – أن الخبرة الميدانية في أوقات الأزمات لا تُدرّس في أرقى الجامعات.

طموح جيل التحديث (الأبناء): يدخل الأبناء إلى بيئة العمل محملين بفكر الهيكلة، وأتمتة العمليات، والتوسع في التسويق الرقمي، واقتحام أسواق جديدة. يرى الأبناء أن ممارسات الماضي، رغم نجاحها السابق، أصبحت عائقًا أمام مجاراة المنافسة السريعة، وأن الامتناع عن التغيير هو المخاطرة الأكبر التي قد تؤدي بالشركة إلى الجمود ثم الاندثار.

هذا التباين يضع الشركة أمام معادلة صعبة: هل نتمسك بما نعرفه لنبقى آمنين، أم نخوض تجارب جديدة لنضمن النمو؟

كُلفة الصراع على بيئة العمل والموظفين

حين يخرج هذا الاختلاف المحمود في الرؤى عن إطاره المهني ليتحول إلى نزاع حول صلاحيات اتخاذ القرار، تدفع المؤسسة وكوادرها البشرية الثمن الأكبر:

1. شلل القرارات الاستراتيجية: تكرار إلغاء القرارات أو التردد في اعتمادها نتيجة تضارب الرؤى يؤدي إلى ضياع صفقات استثمارية وفرص سوقية تحتاج لسرعة وحسم.

2. استقطاب الولاءات الإدارية: يجد الموظفون والمديرون أنفسهم في موقف حرج؛ بين الانحياز للتوجيهات التقليدية التي يفرضها "الآباء"، أو التجاوب مع القرارات الحديثة التي يطرحها "الأبناء". هذا الاستقطاب يُضعف انتماء الموظف للهيكل المؤسسي نفسه.

3. تسرب العقول والكفاءات: الكفاءات الاحترافية والكوادر الشابة تتغذى على وضوح الرؤية والبيئة التنظيمية المُستقرة. وعندما يغيب الهيكل الإداري الواضح لصالح الاجتهادات الشخصية والعاطفة العائلية، تسارع هذه الكفاءات بالبحث عن بيئة عمل أكثر احترافية واستقرارًا.

كيف نحول الصراع من "نزاع بقاء" إلى "وقود نمو"؟

إن الحفاظ على إرث الشركات العائلية وتأمين مستقبل موظفيها لا يتطلب غلبة طرف على آخر، بل يستوجب العبور السريع من شفا "الدار العائلية" إلى مظلة "المؤسسية الاحترافية". ويتحقق ذلك عبر ثلاث خطوات رئيسية:

صياغة "ميثاق العائلة"

وضع دستور محدد يُنظم عملية دخول الأبناء للشركة، يحدد مؤهلاتهم المطلوبة، ويفصل تمامًا بين "الملكية" كحق عائلي، و"الإدارة التنفيذية" كمسؤولية تُسند للأكفأ.

إرساء الحوكمة وفصل السلطات: إدخال أعضاء مستقلين وخبراء من خارج العائلة في مجلس الإدارة. وجود الصوت المستقل يضمن ترجيح الآراء بناءً على لغة الأرقام ودراسات الجدوى الموحدة، بعيدًا عن الحساسيات أو الصراع الأبوي.

التكامل التخصصي بدلاً من الصدام: ترك ملفات إدارة المخاطر، العلاقات الاستراتيجية، والسياسات المالية الكبرى لحكمة وخبرة الآباء، في مقابل إسناد ملفات التحديث التقني، التوسع الرقمي، والتطوير المؤسسي لجرأة وطموح الأبناء.

المستقبل لمن يدمج الأصالة بالتحديث

إن نجاح الشركات العائلية واستدامتها لا يقاس فقط بحجم أرباحها في الحاضر، بل بقدرة جيل التأسيس على تسليم المِشعل للجيل الجديد بمرونة وحكمة. فالخبرة دون تحديث تُؤدي إلى الركود، والاندفاع دون خبرة يؤدي إلى التعثر. وحده الدمج المتوازن بين أصالة الماضي وجرأة المستقبل هو ما يضمن لهذه الكيانات أن تبقى وتتوسع وتستمر عبر الأجيال.

الرئيس السيسي لزعيم كوريا الشمالية كيم جونغ أون بمناسبة ذكرى التأسيس